- 88.4 %強化衛生安全與防疫相關部門
- 86.8 %新增或強化數位專責部門
- 85.3 %會設計調整既有服務SOP
- 82.6 %加強無實體業務如電商
- 80.9 %加強與同業或異業合作
商品立體圖建構
從商品建構立體圖的角度出發，可以分為三個軸線，分別是產品、服務跟場域。根據產業屬性的不同、業務差異或是企業本身定位，在商品建構立體圖中，相同產業不同企業都會依照自身發展在商品立體圖中佔有不同的位置。
產品軸線
將產品定位分為低、中、高端，企業透過自身的定位找尋到合適自己的目標客群，並透過銷售或服務目標客群獲得利潤。
產品透過銷售策略對商品進行組合，搭配不同銷售主題、季節、話題、價格進行銷售。
將商品組合區分為五種類型，並定義如下
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- 主力商品
- 指所完成銷售量或銷售金額在銷售業績中占舉足輕重地位的商品。
- 輔助商品
- 指在價格、品牌等方面對主力商品起輔助作用的商品，或以增加商品寬度為目的的商品附屬商品。
- 附屬商品
- 附屬品是輔助商品的一部分，對顧客而言，也是易於購買的目的性商品。
- 聯想商品
- 與主力商品具有很強的關聯性，若發現在經營過程中，商品結構發生變化，應迅速調整，使之趨於合理。
- 刺激商品
- 是一些品項不多，但對推動賣場整體銷售效果意義重要的商品。
- 主力商品
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服務軸線
將服務也區分為低、中、高，區分的標準是依照需要的服務能量定義，例如客戶到一家手搖飲店購買飲料，手搖飲店提供簡單的點餐服務，製作完畢後客戶取得飲料後離開。程序簡單，需要服務能量低與店員接觸的時間不長，在區分時就列為服務需求度低。 健身房銷售健身課程，教練與學員接觸時間長互動程度高，區分時就列入高度。
服務軸線有可能因為同產業，提供不同價值定位與不同企業定位有所差異，依照廠商提供多元服務定位，類似主打簡單快速、物有所值、物超所值、肉麻服務不同等級服務，在服務軸線會有高、中、低等級不同的差異。
場域軸線
場域的服務會是疫情時代最大的致命傷，產品與服務的銷售都綁定在特定的場域。場域也可區分為三種類型。低是指影響度低，可以有其他取代方案，例如有搖飲外送。中是指影響度中級，如高端的餐廳，雖可透過外送服務，但顧客無法享受到服務，會影響客戶購買意願，連帶影響到餐廳營業額。高是指影響度高，例如健身房、美體按摩店、傳統療法，顧客一定得至特定區域，方能接受服務。
場域也分成兩種類型 :
固定區域
在特定的場域提供產品或服務，例如餐飲業、旅宿業、民俗療法業、美體按摩業….等等。
非固定區域
在非特定的場域提供服務，例如旅遊業、外燴業…….等等。
體驗經濟的業者
在疫情時代，受影響程度會是依賴場域程度最高的業者，特別是以銷售體驗經濟的業者，如健身房、美體按摩、觀光工廠、民俗療法…..等等。
雖然天佑台灣，疫情被控制住，誰也不敢確保有無萬一。萬一發生有可能會像被疫情重創的旅遊業。盡管有前車之鑑，以體驗經濟為訴求的產業或業者，對於萬一疫情發生有著強烈擔憂卻毫無做法的行為感到憂慮。
疫情影響下產業五個現象
綜觀將近一年受疫情影響的台灣經濟，產業為了求生存的發展，觀察到五個現象，這也可以做為以體驗經濟為主的服務業者的參考。
(1)開發或調整既有商品服務
從產業或企業自身優勢出發，開發出新的業務項目或是從原有產品衍生出相關的商品。例如雄獅旅遊在疫情初期，國內外都禁止出團出遊時，銷售便當。近來因國內疫情控制住，將原先以國外團為主的業務改而積極開發國內市場。
或是儒鴻原主攻機能衣，在疫情期間推出防護衣，在產業一片衰退的困境中，業績逆勢成長。
(2)嘗試或強化電商發展
疫情期間，眾人都減少外出購物或用餐，使得foodpanda 或uber eat 的業績大幅成長，使得原先無意投入平台的餐飲業者，積極投入平台，平台業者的業績在這一段期間大爆發。
(3)產品促銷或折扣
疫情期間政府推出三倍卷、農遊卷……..政策，業者也配合政策進行加碼，例如滿千送百….等等優惠，進行商品促銷。
(4)聯合銷售
同業的合作、異業的合作跟同商圈的合作，都在今年同時發生了。
同業聯合
同業只有競爭，難以合作。這樣的氛圍在疫情期間被打破了。
疫情造成產業環境急速惡化，飯店業拋棄各自的立場進行跨品牌的合作。老爺酒店集團、雲朗觀光集團和凱撒飯店連鎖共同發起「CLR 聯合通用券」，搶奪國內市場。
異業聯合
疫情期間也使異業聯盟的參與規模和件數都更勝以往。
像寶島眼鏡、阿瘦皮鞋、文雄眼鏡、鏡匠眼鏡、新東陽、春水堂人文茶館、台隆手創館、吉豚屋、湯姆熊歡樂世界、杏一醫療用品與大樹藥局等，聯手推出「十倍振興券」，推出不等的優惠方案，搶奪市場。
原本主打場域經濟的鬍鬚張，為了因應疫情開發出調理包，更與莫凡彼、豆府等8間餐飲品牌共推居家7日料理包，一起催生買氣。
這些異業合作都因為這一波疫情被催生出來。
同商圈聯合
今年疫情期間，全省商圈都有類似的聯合促銷。光在新北的20個商圈，就一起推出聯合促銷，打破過往各個商圈各自行銷的慣例，這樣大規模的聯合促銷是過去罕見的。
(5)商業模式轉變
量變引發質變。同一產業，不同企業依照不同的市場定位各自經營不同客群，例如咖啡店和便利商店並非競爭對手，但當超超一年販賣咖啡的金額超過百億時，就會對咖啡市場造成衝擊。
美國新創健身公司Peloton，以健身器材結合線上直播的健身教學的訂閱制課程聞名，客群鎖定以在家運動的客群。過往喬山除了承接品牌代工單也擁有自有品牌，自有品牌經營與 Peloton不同的客群，原本是涇渭分明經營不同客群和不同市場。
疫情一來，健身房的市場停滯，商用市場瞬間歸零，市場上僅剩下需要軟硬整合的家用市場，且因疫情緣故需求增加，這也使喬山不得不進入需要高度整合軟硬體的市場，但這和過往單純硬體代工有很差的差異性。
喬山推出的健身魔鏡採取線上教學的訂閱制，為此找來羽球明星戴資穎與一些名人合開健身節目，整合了最擅長的硬體跟不熟悉的軟體。
喬山面臨思維換，從製造業思維轉換到服務業思維。其次在組織流程、組織結構、行銷通路和獲利模式都跟過往有著截然不同的差異性，這樣的變化跟開一家新的公司無異。
在疫情的環境之下，組織改革的推動是相對比較平順，雖然商業模式變換難度相對高，一旦成功將新的商模建立起來，是阻絕競爭者的利器。
以上這些短暫現象會不會醞釀成產業的變化，對產業未來形成重大的改變 ? 或只是發生在疫情期間 ?這部分可能就需要更多時間的觀察了。只是一旦疫情變成生活的常態，固守原先經營模式的企業無疑會是增加經營上的風險。