以瞬時競爭優勢建立觀點看數位轉型 - 深入學習創新實驗室
追求『永續經營,與時俱進』的企業,會發現過去成功典範移轉的速度越來越快,為了達成永續經營的目的,過往是打造一個競爭者無法攻陷的堡壘,建立既深又廣的護城河像是品牌、產品差異化、專利門檻…等等,有一天發現原先無敵的堡壘日漸凋蔽,即使護城河既深又廣也違法阻擋頹勢,最為經典的案例就是【柯達】。
 
因應這樣變局,有學者提出瞬時競爭優勢的觀點,瞬時競爭優勢是指組織必須適應競爭優勢可能快速消失的時代,組織必須從變化緩慢的舊局面,快速移動到快速改變的新局面,建立起永續經營的企業。瞬時競爭優勢是企業為了永續經營目的的策略,以這樣策略為核心進行數位轉型
 
過往企業追求的是建立穩定的典範,但在日趨快速變化環境,持續變化才是新的常態,雖然持續性的優勢還是依然存在,只是越來越不能完全依賴。

 
在外部環境持續變動的經營環境,面對的是與與過往不同的未來。
 

區分成三種未來

1.可預測的未來

未來的變動的趨勢明顯,當多數的企業往同一方向轉型時,未來的市場可以預測又會陷入紅海市場,像是從油電車逐漸往電動車趨勢靠近,企業要從過往穩定的典範進行快速移轉,越鮮明的的趨勢有助於企業內部擬聚共識,在進行移轉時考驗企業決心、能力、速度、人力與財務,越是齊備的企業越在傳換過程中具有的優勢。
 

2.變動的未來

方向明確,達到目的方式具備多重的選擇。現有環境混沌不明,如果組織的資源豐沛,可以分頭進行,缺乏豐沛資源的組織仰賴企業主對於行業深入了解與獨特的洞察能力,從中擇一進行。像是能源短缺導致能源車的發展百花爭鳴,在發展初期電動車也只是眾多能源車的一種可能性,當電動車統一能源車市場時,當初未能選定電動車為發展主軸的企業,面臨前期研發成本難以回收及研發落後的窘境。
 

3.不可預測的未來

未來變化無從預估,簡單說就是黑天鵝效應。
 

數位轉型的階段

數位轉型可以分為三個階段,分別是數位化數位優化數位轉型。之前【勞動署桃竹苗分署小人提顧問輔導資料】中,有列出各個階段的課程範圍,在數位化數位優化階段,有建立數據的相關資料庫,像是ERP、CRM、SCM..等等,在數位轉型階段中,有巨量數據分析。
 
數位優化的過度期到數位轉型的階段,以瞬時競爭優勢策略進行數位轉型的企業,在發展過程會有四種模式。
 
企業轉型

瞬時競爭的四種商模轉型

透過瞬時競爭優勢的觀點,觀察原組織的變化可以分為四種商模轉型,既有商模與新的商模的關係可以彼此依存或是各自獨立。
 

1.強化

從既有商模進行探索新的商模,組織從數位優化發展到數位轉型的過程,在數位優化階段已完成數據建立,透過數據對原有組織進行強化及改善。
這個階段會發現手邊數據多樣化,反而陷入不知該如何做,從外部找尋顧問協助發展分析模型,但發展的分析模型未必能融入企業文化或組職運行,但只要能發展出符合自身需求的分析模型就可強化原有的商模。
 

2.共存

在原先的商模之外,發展出第二條商模曲線。第二條商模發展的時間點,會以既有商模曲線中的成長期或是成熟期為佳,在這個階段組織的資金相較有餘裕,有財力支持發展新的商模。如果在既有商模已落入衰退期,新商模的發展的壓力就相對沉重。
如果新的商模與既有商模的行業型態類似,就比較不會產生互相干涉,可以納入原有商模的運作,以共存的型態存在同一個組織內部。
 

3.分離

既有商模與發展出新的商模彼此產生互相干擾,對於新的商模無法以原有標準進行運作,例如往往新的商模營收不如預期,如果以相同標準進行檢核,新的商模往往一開始就會夭折。初期會是共存,當新的商模具備一定的條件後,就可以分切出去成為獨立公司,或是一開始就分割出去,像訊連科技與完美移動。
 
訊連科技是以 PowerDVD 等電腦軟體聞名的科技大廠,完美移動發展初期依附在訊連科技,後因為商業模式與既有模式有不同方式運作,不同商模置放在同一個組織中,運作上難免有窒礙難行,在進行分拆後,其價值逐漸獲得市場認同。
 

4.轉換

公司資源不夠豐沛無法同時兼顧兩種商模,或是兩種商模存在競爭的關聯性,在考慮可預測的未來時,選擇放棄原有的商模,最經典的案例就是連接器廠信邦電子。
信邦電子早期主力商品是以連接器為主,企業看到同類型產品競爭者眾多及毛利日漸下降,選擇放棄原有的模式,直接切到新的模式。
 
這四種模型可以單獨存在,或是以複合形態存在,像是先共存模型再進行分離模型,這中間當然還存在資源配置的問題。
 
 

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